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美食平台下厨房:如何打造食材长尾市场

杏耀-杏耀娱乐-杏耀主管_杏耀登录网址 时间:2019年12月10日 12:40

  本文里,美食平台“下厨房”创始人王旭升从四年时间产品模式的“社区——工具——社区——电商”三次转型,以及平台的长尾效应,早期创业公司如何让自己成功地活下来,这三点分享了他的创业感悟。

  王旭升认为,社区——工具——社区——电商平台,每一次的转型都是根据公司当时规模而对用户场景所做的延伸。在电商平台阶段,长尾效应所起的作用尤其明显。在创业过程中资金链险些断裂的最艰难节点,特殊时期需要一些特殊的应对措施。

  其实我们创业一开始是按社区的思路来规划的,但过了不久将它定位为工具多一些——可以说这段时间走了一点弯路,后来发现还是一开始做社区的思路才是对的。

  创业最初是先找一个点。当时大家发现传统菜谱类网站都特别工具化——网络搜索版的菜谱——主要是搜索功能。内容里面设关键词,首页也比较长,甚至出现篡改用户内容的情况,这些都容易给内容创作者带来不大愉快的体验。

  所以我们早期并没有像传统的美食网站通过搜索引擎去做事,而希望做社区,所以前期通过各种渠道——比如美食类QQ群、豆瓣小组、甚至新浪博客等圈子尽量精准地邀请内容生产者(美食达人)到平台上来。和知乎早期邀请制不同的是,我们没有封闭性地做。当时网站从首页展示到设计都比较简洁干净,内容也比较结构化。

  但在中间有一段时间发现,消费类的用户——即查询与获取内容的用户——比较多,于是我们在这个阶段做了一个工具化的版本,从2012年3月份开始,这个过程大概持续有一年的时间。这个阶段我们觉得大家喜欢美食平台或许并不在于社区,而是本身的设计,包括比如横屏滑动看烹饪教学、自动生成购买清单等这些小功能——都是非常工具化的。杏耀平台招商做1.0版本的时候,我们是尝到了工具的甜头,一些小细节小功能对用户的体验而言比较贴心。

  到了2012年底我们希望这种工具化更智能,做2.0版本时在力推算法,制造买菜场景与厨房场景这两种工具。甚至想往健康推送、计算卡路里这个方向走。

  过了不久,我们发现用户认知的并不是你做的这些。通过用户的访谈和调研,并且对比数据分析发现,大家印象最深的不是你的工具做得如何,而是因为这个平台上有很多厉害的“美食达人”,生产的内容很棒。从用户核心需求来说,作为内容服务的提供商需要有好的内容,并且对好的内容需要有一个甄别。到了2013年3.0版本,我们又回归到以人为中心的社区——社区是藏在工具背后的逻辑。总结起来就两个逻辑:一,建立品牌的认知,二,通过内容留住用户。

  所有我觉得能做好的UGC类网站,需要做的最基础的事情要尊重内容,尊重内容生产者。其实说白了,比如菜谱这个东西其实很难理清版权这个事情。不过我们还是比较在意,并且把它看作社区的管理原则之一,比如说会有独家的用户版内容。遇到“版权”纠纷,我们会用自己的社区原则去甄别并进行删除等交涉。

  去年年底开始往4.0版本电商转型。从价值上来说,过往已经给用户提供的是内容和信息服务,那么我们现在做的事情无非是一个用户场景——提供买食材平台价值——的延展。当然更有营利的考虑。从用户认知来看,我们希望打通用户对于食材品质的认知。在商品的品类筛选方面也是跟厨房相关的类别。商家可以直接入驻我们的平台去对接用户,平台的抽佣视情况而定,一般是五到十五个点左右。

  我们过往做的事情可以叫信息撮合,而短期来看我们也许很难说自己会跳到电商里头去做供应链、仓库、物流这种——这是电商的核心逻辑。但是从价值上来看,“下厨房”价值在于形成了用户的品牌信任,这个价值可以为平台上的产品做背书,或者说做品牌的议价。从商业逻辑来看,食材类的消费决策是非常难做的,它不太像传统2C的产品——比如化妆品——用户买某个品牌的东西就觉得没问题,可一旦出现假货这类问题,平台很容易就垮掉了,这是传统电商的逻辑。但对于食材的消费者来说完全不一样:用户不知道哪些可以信任,并且可信的品类非常分散,我们需要有一个好的平台,然后做好服务,其实用户整个消费决策只是相信在这里不会卖假货,我们汇集这样的一种信任来帮用户去做选择。

  4.0电商时代跟1.0社区的时候比,找供应商的过程跟当时找美食达人完全不是同一种思路和方法。找达人时,我们连数据都没有,只有概念。那你就需要很有诚意地去和达人沟通来邀请对方。但是在电商时代,我们已经铺垫起了用户基础和销售数据,那么去与供应商沟通时操作起来就会容易许多。早期仍旧会有一个冷启动的过程——自己去一个一个找商家,当有一定的积累之后,就有主动找来联系合作的。

  最开始我们对接的都是一些比较小的卖家,当大家看到了这个平台上还不错的销售情况之后,大一些的公司如松下、天天果园等也便找了过来,慢慢地就形成了品牌入驻的效应。

  其实食材是一个很大的长尾市场,并且两边是相互促进的。与品牌联合的好处是,对方可以在平台上推广他的产品,我们得到的是更多购买的用户和有品质的食材或电器进来,这种品牌效应可以非常好地带动长尾的销售行为——用户会因为相信你这个有一些“调性”的平台背书而去关注其他相对较小的品类。另外品牌为什么会进来?也是看好此前那些早进来的相对较小商品的成绩。

  创业四年,“下厨房”截至目前为止的两次融资,分别是2012年6年天使湾与九合创投的几十万元天使轮,与2012年10月联创策源与挚信资本数百万美元的A轮。我们团队一直比较小,最早就十几个人,所以这笔融资也可以支撑一段时间。对于创业企业来说,怎么样能让自己在早期挺着活下来是一个问题。你说你融了很多钱活下来了,这不算什么。除此之外,我觉得能支撑一个创业企业活下来的无非是两点:一是数据增长,二是营利增长。就“下厨房”来说这两方面都还算有。但在早期我们没有营收来源的时候,也经历过资金链几乎断裂的时候。怎么办?

  1,裁员,硬着头皮和一起打拼的同事说这个事情,并且必须要保持诚意地讲——当时我们穷成那个样子,还是会赔给裁掉的人一个月的工资。当时我们只有十六七个人,减掉了四五个。

  2,广告,在资金紧缺那段时间,其实我们微博的粉丝数量已经不小了,当时也借助了一些微博广告营销的这种方法。其实那个时候对我们来说是最挣扎的——既想对内容和品牌的调性坚持,又希望可以赚些钱缓解难关。2013年下半年,我们开始在平台上有一些品牌广告,2014年时已经有了小几百万元的广告。

  3,降薪,在我们真正拿到A轮融资之前,我的工资都是几千块,但是为了保证士气也不会和大家透露这些。最难的时候我们想过很多方案,因为当时团队人少,大家的关系都像家庭式的,所以在打算劝退裁员的时候大家提出集体降薪吧,别裁人了。这两套方案其实对于我来说都特别纠结。

  但让人欣慰的时,一直到现在,我们团队的离职率是惊人的低——2014年离职率是0,2013年走了一两个人,主动离职人数加起来没有超过三个人。

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